I senaste numret av ICON har Jan Gradvall skrivit en lång och intressant text om Sveriges televisions resa från statsmonopol till att nästan vara nere för räkning med framförallt TV4 i andra ringhörnan, till att återigen ha blivit mest uppskattad kanal av tittarna enligt Göteborgs universitets SOM-mätningar.

För ett år sedan intervjuade jag SVT:s vd Eva Hamilton på uppdrag av Uppdragsmedia. Jag tror att artikeln kan komplettera Gradvall-reportaget och belysa ytterligare faktorer som varit avgörande i förändringsarbetet för SVT. Jag återpublicerar den därför här på bloggen:

Public Service i förändring

SVT klarade sig genom stålbadet av uppsägningar och nedskärningar och lyckades samtidigt uppfinna sig själv på nytt. Vd:n Eva Hamilton berättar om det utmanande förändringsarbetet när 250 miljoner skulle bort och SVT var tvungna att bli smartare och bättre med mindre resurser.

Hur bantar man bort en kostnadsmassa som motsvarar 500 tjänster av totalt 3000 anställda utan att hela organisationen viker sig? SVT:s medarbetare var trötta på att osthyvla sig genom nedskärning på nedskärning. Det krävdes rejäla förändringar och drastiska åtgärder. Eva Hamilton beskriver den stora omorganisationen under 2009 som en omtumlande men efterlängtad tid, och sett i backspegeln var förändringen nödvändig.

Idag är SVT ett annat företag än för bara några år sedan. Nu uppmuntras innovationer som kan omsättas i en effektivare produktion eller bättre arbetsflöden.

– Det är ett totalt annat företag nu, men inte bara tack vare det här. SVT är ju ett gammalt monopolföretag och man hade en självbild att man var bättre än alla andra. Det är uppenbart att ingen på företag tror att det finns utrymme för den gamla kulturen nu, säger Eva Hamilton.

När hon tillträdde för fyra år sedan möttes hon av ett underskott på 250 miljoner varav det mesta var fasta kostnader. Hennes företrädare Christina Jutterström hade påbörjat förändringen, och nu krävdes rejäla tag.

– I det läget börjde vi fundera på hur vi får bort 250 miljoner och bibehåller en stark position i ett starkt expanderade medielandskap.

Huvuddelarna i omorganisationen bestod i att centralisera mycket av verksamheterna till tre divisioner samtidigt som många administrativa kostnader och mellanled togs bort.

– Det är som operationssalar. Man måste ha beläggning hela tiden. Och den åtgärden var redan påbörjad.

Fanns det några fallgropar på vägen?
– Det fanns en sorg bland personalen. Det är väldigt tråkigt att bara göra 1,30 minuter långa inslag i nyheterna när man är van att göra olika typer av program.

Även processen att bli omplacerad kunde också vara smärtsam. Eva Hamilton beskriver hur hela åtgärdspaketet planerades och förankrades tidigt med facket och personalen. Det gjorde att reaktionerna inte blev så negativa som man kanske skulle kunna tro när lösningen väl presenterades.

– Jag tror att det fanns en lättnad i företag att det var en så radikal och tydlig förändring. På två månader var de nya divisionerna uppsatta och vi hade en turordningslista för uppsägningarna. Under 2009 gjorde vi hela uppsägningskarusellen vilket är väldigt komplext.

Även om SVT tagit till hårdhanskarna för att behålla kostnadskontrollen och skurit ned på många utgifter är inte resan över.

– Vi sparar fortfarande. Det gäller att få in ett tänk i organisationen där man ser det som en utmaning att komma på en ny variant där man kan göra samma sak smartare. Det är Toyota-tänket. Idag på mötet med ledningsgruppen jämförde vi till exempel med föregående år och konstaterade att vi kunnat höja beläggningsgraden högre på våra studios. Då har vi använt våra resurser.

Eva Hamiltons erfarenheter från förändringsarbetet

Människorna

• Året efter att omorganisationen genomförs är plågsamt för många människor. Man ska inte underskatta den psykologiska delen av förändringen. Man får heller inte slarva när man säger upp folk. Folk måste känna att det finns nån slags rättvisa i systemet.
• I public service-företag är det mycket svårare att använda konkreta bevis för att en förändring krävs jämfört med i kommersiella bolag. I det här fallet underlättades det av att man såg att de kommersiella kanalerna fått en acceptens. De kunde locka över delar av vår personal och de såg tittare ifrån oss, samtidigt som man såg att pengarna inte räckte till trots att man sprang snabbare.

Tekniken

• En generell strategi är att inte arbeta fram speciallösningar utan köpa teknik som finns i boxar på marknaden och anpassa dem för egna behov.
• Försöka anpassa behoven så att de inte kräver “egna gröna knappar”. Det straffar sig nästan alltid.